martes, 20 de noviembre de 2007

DISEÑOS DE INVESTIGACION

1.CONCEPTO :
Estructura u organización esquematizada que adopta el investigador para relacionar y controlar las variables de estudio con el objeto de verificar hipótesis o cumplir con los objetivos de la investigación.
2.OBJETIVOS:
a. Permite verificar hipótesis o cumplir los objetivos de la investigación.
b. Controlar adecuadamente todas las variables comprometidas con la hipótesis
3.VALIDEZ DE LOS DISEÑOS:
Se tiene confianza en la validez de los resultados de un estudio si:
a. Los datos obtenidos dependen únicamente de la variable independiente en cuestión.
b. Los resultados son generalizables a situaciones fuera del medio experimental.

Estas dos condiciones se llaman:
· Validez interna
· Validez externa

4. AMENAZAS A LA VALIDEZ INTERNA

Se atenta contra la validez interna de un diseño de investigación cuando se desliza una duda o desconfianza respecto a que los resultados obtenidos se deban a la acción de la variable independiente. Entre los factores que atentan contra la validez interna tenemos:

A. HISTORIA
Son los acontecimientos que ocurren o desarrollan simultáneamente con el trabajo de investigación y que afectan a la variable dependiente y pueden crear dudas respecto a los resultados del mismo.

B. SELECCIÓN
Son factores que se presentan como resultado de la elección de los sujetos que forman parte de los grupos de estudio, de tal manera que los grupos no sean equiparables , es decir que los grupos sean distintos desde el inicio, de tal manera que cualquier diferencia que se halle después de aplicar la variable independiente pueden deberse a este hecho.

C. MADURACION
Son factores dependientes de procesos internos de los sujetos de investigación que se deben a la acción del tiempo, que afectan los resultados del estudio, de tal manera que se crea una duda en relación a que si los resultados se deben a la acción de la variable independiente.



D. REACCION FRENTE A LAS PRUEBAS
Se refiere a los efectos que puede tener la aplicación de una prueba sobre los resultados de las pruebas subsecuentes

E. MORTALIDAD EXPERIMENTAL O ATRICION.
Este factor se refiere a las pérdidas de casos en los grupos de estudio que afectan los resultados del estudio, lo que crea una duda sobre si estas diferencias se deben a la acción de la variable independiente.

F. INSTRUMENTACION O EFECTOS DE LA MEDICION.
Este factor hace referencia a la utilización de distintas técnicas o instrumentos en la medición del efecto sobre la variable dependiente, o que las mediciones son efectuadas por distintos observadores, lo que puede alterar los resultados del estudio.

G. REGRESION ESTADISTICA.
Este factor se presenta cuando la selección de los sujetos se hace sobre la base de los puntajes extremos en una variable de referencia, que se considera relevante para el estudio. En estos casos, se representa el hecho de que las puntuaciones extremas en una distribución en particular, tenderán a moverse (esto es, regresar) hacia el promedio de la distribución como función de mediciones repetidas. Entre una primera y una segunda medición, las puntuaciones más altas tienden a bajar y las más bajas a aumentar. Por ejemplo, si se administra un test de inteligencia y sólo se selecciona al tercio superior y al tercio inferior de los sujetos; el efecto de este factor se hace presente cuando en cualquier medida de post-test, los puntajes inferiores tienden a subir hacia la media y los puntajes superiores tienden a bajar hacia la media.


5. AMENAZA A LA VALIDEZ EXTERNA

La validez externa se refiere a la capacidad de un diseño de generalizar sus resultados a situaciones no experimentales y a otros sujetos o poblaciones. Así por ejemplo, al realizar un ensayo clínico terapéutico de un nuevo tratamiento contra la Fiebre Tifoidea se trabaja con una muestra para el grupo experimental y otra para el grupo control, pero a los investigadores les interesa que el tratamiento sea efectivo no sólo en la muestra, sino en todos los casos de Fiebre Tifoidea.
Entre los principales factores que amenazan la validez externa tenemos:

A. EFECTO HAWTHORNE.
Este factor se refiere a que la conducta del sujeto o grupo de sujetos puede estar parcialmente influido por la percepción del experimento (“se da cuenta” de lo que desea el investigador), y por ello puede sesgar favorablemente o desfavorablemente los resultados de la investigación.

B. EFECTOS DE LA NOVEDAD
Los efectos o resultados experimentales pueden ser debidos parcialmente al entusiasmo o perturbación generado por la novedad del tratamiento o intervención. Pasado un tiempo, la variable independiente ya no produce el efecto deseado.

C. INTERACCION DE LA HISTORIA Y LOS EFECTOS DEL TRATAMIENTO
La medición de la variable dependiente en dos momentos diferentes pueden producir resultados igualmente diferentes, lo que no permite generalizar los resultados. Esto quiere decir que se obtienen los resultados deseados, sólo cuando están presentes los factores del contexto presentes en la primera observación.

D. EFECTOS DEL EXPERIMENTADOR
Este factor hace referencia a que la expectativa del experimentador puede influír en las conductas de los sujetos de experiencia.

E. EFECTOS DE LAS DISPOSICIONES EXPERIMENTALES
Se refiere a que la “artificialidad” de las condiciones en que se desarrolla el experimento sea completamente distinta a las condiciones en las que realmente se aplican los tratamientos (Variable independiente), de tal manera que limita la posibilidad de generalizar los resultados a otras situaciones.

F. INTERFERENCIA DE TRATAMIENTOS MULTIPLES.
Este factor se presenta cuando los sujetos que participan en el estudio están recibiendo simultáneamente otros tratamientos. En estos casos, pueden obtenerse resultados que muy difícilmente pueden ser obtenidos nuevamente y por lo tanto no puede afirmarse con seguridad que la variable independiente produjo dicho resultado. Por consiguiente, los resultados sólo pueden hacerse extensiva a las personas que experimentaron la misma secuencia de tratamiento, sean múltiples o repetición del mismo.


6. CONTROL DE LA SELECCIÓN O DIFERENCIAS INTER SUJETOS

a. Aleatorización
b. Apareamiento de sujetos o pares
c. Apareamiento de grupos
d. Selección homogénea
e. Sujeto como su propio control


7. CONTROL DE LA HISTORIA O DE LAS DIFERENCIAS SITUACIONALES

a. Eliminación de las variables extrañas
b. Mantener constante las variables potencialmente independientes
c. El contrabalanceo de situaciones
Método a Þ b
b Þ a


8. CONTROL DE LOS INSTRUMENTOS

a. Utilizar instrumentos confiables
b. El pre test y post test deben ser aplicados con los mismos instrumentos y observadores
c. En caso de duda, acudir a un juez.


9. TIPOS DE DISEÑOS DE INVESTIGACIÓN

9.1 CRITERIOS DE CLASIFICACION:

El tipo de investigación se elige en función de los objetivos que se pretende alcanzar, de los recursos de que se dispone y del tipo específico de problemas que se quiere abordar. Los criterios para clasificar una investigación se clasifican en 4 grupos mutuamente excluyentes, y la combinación de éstas da cuenta de la estructura específica de cada estudio. Estos criterios son: la interferencia o participación del investigador en el fenómeno que se estudia, l número de observaciones que se realizan a los individuos estudiados, periodo en que se capta la información y a los propósitos del estudio.


9.1.1. PARTICIPACION DEL INVESTIGADOR EN EL FENOMENO QUE SE ESTUDIA:

a. Observacionales: Son aquellos en los cuales el investigador observa los hechos tal como ocurren espontáneamente. En este diseño, el investigador se limita a describir o medir el fenómeno estudiado y por consiguiente, no puede modificar a voluntad ninguno de los factores que intervienen en el proceso.

b.. Experimentales: Son investigaciones en las que manipulan deliberadamente una o más variables independientes (supuestas causas) para analizar las consecuencias de esa manipulación sobre una o más variables dependientes (supuestos efectos), dentro de una situación de control para el investigador. (Babbie, 1979).


9.1.2 NUMERO DE OBSERVACIONES QUE SE REALIZAN A LOS INDIVIDUOS ESTUDIADOS:

a. Transversal: La o las variables se miden una sola vez; se miden las características de uno o más grupos de unidades en un momento dado, sin pretender evaluar la evolución de dichas unidades.

b. Longitudinal: La o las variable se miden en varias ocasiones a través del tiempo, para observar su evolución. Esto implica el seguimiento de las variables estudiadas para comparar sus valores en las diferentes ocasiones observadas con la finalidad de analizar cambios a través dl tiempo.


9.1.3 PERIODO EN QUE SE CAPTA LA INFORMACION:

a. Retrospectivo: Son estudios en los cuales la información recogida corresponde a información obtenida anteriormente a la planificación de la investigación, con fines ajenos al trabajo que se pretende realizar.

b. Retrospectivo con seguimiento: Son estudios que cuenta con parte de la información en forma retrospectiva; el resto de la misma debe obtenerse a través de un seguimiento.

c. Prospectivo: Son estudios en el que toda la información se recolectará de acuerdo a con los criterios del investigador y para los fines específicos de la investigación, después de la planificación de la misma.


9.1.4 PROPOSITO DEL ESTUDIO:

a. Dscriptivo.
Son aquellos que están dirigidos a determinar “cómo es” o “cómo está” la situación de las variables que se estudian en una población; es decir describen las características de un fenómeno sin tratar de explicar por qué se producen. Generalmente se cuenta con una sola población, la cual se pretende describir en función de un grupo de variables y respecto de la cual no existen hipótesis centrales. Puede buscarse la asociación entre varias variables dentro de la misma población.

b. Comparativo.
Son estudios en los cuales existen dos o más poblaciones y donde se quieren comparar algunas variables para contrastar una o varias hipótesis centrales. De acuerdo a la forma de abordar el fenómeno, se dividen en:

· De causa a efecto: Son estudios en los cuales el punto de partida es la causa. Se investigan en el presente dos o más grupos de unidades de estudio que se diferencian en varias modalidades (por ejemplo: nada, regular, mucho) de un factor causal y se estudia el desarrollo de éstas para conocer, analizar y evaluar el efecto y su frecuencia de aparición dentro de cada grupo en el futuro.
· De efecto a causa: Son estudios en los cuales el punto de partida es el efecto. Se investigan en el presente dos o más grupos de unidades de estudio que presentan cierto fenómeno considerado como efecto en varias modalidades (por ejemplo: presente, ausente) y se busca en el pasado la presencia del supuesto factor causal, determinando la proporción en que éste se presentó en los diferentes grupos.


9.2 CLASIFICACION INTEGRAL:
La experiencia nos dice que no hay un diseño único para resolver adecuadamente el problema de investigación y comprobar la o las hipótesis planteadas. Muchas veces es necesario combinar diversos tipos de diseños de investigación . A continuación se presenta una clasificación integral de los diseños d investigación en donde se combinan los criterios de clasificación de los diferentes tipos de estudio.

I. OBSERVACIONALES

A. DESCRIPTIVOS
B EXPLICATIVOS:
· Corte transversal
· Analítico prospectivo
· Analítico retrospectivo
II. EXPERIMENTALES.

A. CUASI EXPERIMENTALES
· Series de tiempo
· Grupo control no equivalente
· Muestras independientes para la pre evaluación y post evaluación.

B. EXPERIMENTALES PROPIAMENTE DICHOS.
· Pre evaluatorio y post evaluatorio con grupo control
· Post evaluatorio con grupo control
10.CRITERIOS QUE DETERMINAN EL TIPO DE DISEÑO DE INVESTIGACION A UTILIZAR:

De acuerdo al conocimiento que se tiene sobre el problema que se investiga, se podrán plantear preguntas que requerirán de diferentes diseños de investiga.
.............Continuara.

martes, 13 de noviembre de 2007

PRINCIPALES ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA


Un objetivo de la administración estratégica consiste en investigar por qué algunas organizaciones tienen éxito mientras otras fracasan.
Tres grandes factores determinan el éxito (o desempeño) de una empresa:

  • La industria en la cual está ubicada
  • El país o países donde se localiza.
  • Sus propios recursos, capacidades y estrategias.

Entender las raíces del éxito o fracaso de una compañía proporciona una mejor apreciación de las estrategias que pueden aumentar la posibilidad de éxito y reducir la probabilidad de fracaso.

La mayoría de estas estrategias son genéricas, es decir se aplican a todas las organizaciones, grandes o pequeñas, de productos o servicios, con o sin fines de lucro.

Proporcionar una detallada interpretación de las técnicas y habilidades analíticas necesarias para identificar y explotar estrategias en forma exitosa.

¿QUÉ ES ESTRATEGIA?
El enfoque tradicional: basado en la planeación racional para generar ventaja competitiva
Estrategia (militar) se define como “la ciencia y el arte de comandancia militar aplicados a la planeación y conducción general de operaciones de combate en gran escala”.
Estrategia es “la determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de recursos necesarios para lograr estos propósitos”.
Estrategia es el modelo o plan que integra las principales metas, políticas y cadenas de acciones de una organización dentro de una totalidad coherente”.
Estrategia es “un plan unificado, amplio e integrado, diseñado para asegurar que se logren los objetivos básicos de la empresa”.

El nuevo enfoque:

  • Las estrategias pueden provenir del interior de una organización sin un plan formal. Aún ante la falta de un plan (intento), las estrategias pueden surgir de la raíz de una organización.
  • Las estrategias son a menudo la respuesta emergente a circunstancias no previstas.
  • La estrategia es más de lo que una compañía intenta o planea hacer; también es lo que realmente lleva a cabo.
  • En ese sentido, la estrategia se define como “un modelo en una corriente de decisiones o acciones”
  • Es decir, el modelo se constituye en un producto de cualquier estrategia intentada (planeada), en realidad llevada a cabo, y de cualquier estrategia emergente (no planeada).
  • Algunos estudiosos sostienen que las estrategias emergentes con frecuencia son exitosas y pueden ser más apropiadas que las estrategias intentadas.
  • La estrategia puede surgir no mediante la planeación sino mediante acción no planeada llevada a cabo en respuesta a circunstancias no previstas.
  • Dentro de una organización pueden surgir estrategias exitosas sin una planeación previa como frecuente respuesta a circunstancias no previstas.
  • En la práctica, las estrategias de la mayoría de las organizaciones con probabilidad son una combinación de lo intentado y lo emergente.

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
El proceso de administración estratégica se puede dividir en cinco componentes diferentes:

  • La selección de la misión y las principales metas corporativas.
  • El análisis del ambiente competitivo externo de la organización para identificar las OPORTUNIDADES Y AMENAZAS.
  • El análisis del ambiente operativo interno de la organización para identificar las FORTALEZAS Y DEBILIDADES de la organización
  • La selección de estrategias fundamentales en las fortalezas de la organización y que corrijan sus debilidades con el fin de tomar ventaja de oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas.
  • La implementación de la estrategia.

Formulación de estrategias: tarea de analizar el ambiente interno y externo de la organización para luego seleccionar una estrategia apropiada.
Implementación de estrategias: involucra el diseño de estructuras organizacionales apropiadas y sistemas de control a fin de poner en acción la estrategia escogida por una organización.
¿Qué es la misión?
La misión expone el por qué de la existencia de la organización y el qué debe hacer.
Ejemplo: la misión de un centro de investigación podría definirse como satisfacer las necesidades de la sociedad en cuanto a conocimientos, productos y procesos, a un costo razonable y hacia los principales grupos sociales del país.
¿Qué son las metas?
Hay dos tipos de metas: principales y secundarias.
Las metas principales especifican lo que la organización espera cumplir de mediano a largo plazo. En una empresa con fines de lucro, su meta superior es la maximización de la ganancia del accionista. La empresa sin fines de lucro tiene un conjunto más diverso de metas.
Las metas secundarias son objetivos que la compañía juzga necesarios si pretende maximizar la ganancia del accionista. Ejemplo: ocupar el primer o segundo lugar del mercado como la mejor manera de lograr la primera meta de maximización de ganancias del accionista.

La misión y las metas principales proveen el contexto dentro del cual se formulan las estrategias intentadas y los criterios frente a los cuales se evalúan las estrategias emergentes.

¿En qué consiste el objetivo del análisis externo?
En identificar las oportunidades y amenazas estratégicas en el ambiente operativo de la organización.
En esta etapa se examinan tres ambientes interrelacionados: el inmediato o de la industria (donde opera la organización), el ambiente nacional y el macroambiente más amplio.
El ambiente inmediato involucra evaluar la estructura competitiva industrial de la organización, que incluye la posición competitiva de la organización central y sus mayores rivales, como también la etapa de desarrollo industrial.
Como ahora algunos mercados son mundiales, se evalúa el impacto de la globalización en la competencia de una industria.
En el ambiente nacional se requiere evaluar si el contexto nacional dentro del cual opera una compañía facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado mundial.
En el macroambiente se examinan los factores macroeconómicos, sociales, gubernamentales, legales, internacionales y tecnológicos que puedan afectar la organización.

Análisis interno
Posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organización.
Las fortalezas posibilitan obtener superioridad en eficiencia, calidad, innovación y capacidad de conformidad por parte del cliente. Mientras que las debilidades se traducen en desempeño inferior.
Comprende la identificación de la cantidad y calidad de recursos disponibles para la organización.
Se sondean las fuentes de la ventaja competitiva, cómo las compañías logran una ventaja competitiva, el rol de las habilidades distintivas (únicas fortalezas de una empresa), los recursos y capacidades en la formación y sostenimiento de la ventaja competitiva de una firma.
La generación y mantenimiento de una ventaja competitiva requiere lograr superior eficiencia, calidad, innovación y capacidad de conformidad por parte del cliente.

Selección estratégica
Involucra la generación de una serie de alternativas estratégicas, dadas las fortalezas y debilidades internas de la compañía junto con sus oportunidades y amenazas externas.
La comparación de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas se conoce como análisis FODA.
El propósito de las alternativas estratégicas debe fundamentarse en las fortalezas de una compañía con el fin de explotar oportunidades, corregir debilidades y contrarrestar amenazas.
Con el fin de escoger entre las alternativas generadas por un análisis FODA, la organización debe evaluarlas confrontándolas entre sí con respecto a su capacidad para lograr metas importantes.
Las alternativas estratégicas generadas pueden contener estrategia a nivel funcional, de negocios, corporativo y global.
El proceso de selección estratégica requiere identificar el conjunto respectivo de estrategias que mejor le permitan a una organización sobrevivir y prosperar en el ambiente competitivo mundial y de rápido cambio, típico de la mayoría de las industrias modernas.

Estrategia a nivel funcional
Son aquellas tendientes a mejorar la efectividad de operaciones funcionales dentro de una compañía como fabricación, marketing, manejo de materiales, investigación y desarrollo, y recursos humanos.
Ejemplo, la eficiencia de una empresa se puede derivar de una fuerza de trabajo productiva. A su vez, esta alta productividad se debe en parte a la estrategia de relaciones humanas de la empresa, que incluye la decisión de dar a los empleados una propiedad en la compañía mediante alternativas para la adquisición de acciones.
Entre las modernas estrategias de manejo de operaciones están: la administración de calidad total, sistemas flexibles de fabricación, sistemas de inventario “justo a tiempo” y técnicas para reducir el tiempo de desarrollo de un nuevo producto.

Estrategia a nivel de negocios
Comprende el tema competitivo general seleccionado por una compañía para hacerle énfasis a la forma como ésta se posiciona en el mercado para ganar una ventaja competitiva y las diferentes estrategias de posicionamiento que se pueden utilizar en los distintos ambientes industriales.
Entre esas estrategias genéricas tenemos: liderazgo en costos, diferenciación de producto y estrategia enfocada en un nicho en particular de mercado.

Estrategia a nivel corporativo
Tiende a resolver la pregunta: ¿en qué negocios debemos ubicarnos para maximizar la utilidad a largo plazo de la organización?
Para la mayoría de organizaciones competir en forma exitosa con frecuencia involucra integración vertical.
Para algunas organizaciones, maximizar la utilidad a largo plazo puede ocasionar diversificación dentro de las nuevas áreas de negocios.
Las alianzas estratégicas son alternativas a la diversificación y la integración vertical.

Implementación de la estrategia
La implementación se puede dividir en cuatro componentes principales:
diseño de estructuras organizacionales apropiadas
diseño de sistema de control
adecuación de la estrategia, la estructura y los controles
manejo del conflicto, la política y el cambio.

Diseño de una estructura organizacional
Diseñar una estructura implica asignar responsabilidad de tareas y autoridad para la toma de decisiones dentro de una organización.

Los aspectos contemplados incluyen:
cómo dividir mejor a una organización en subunidades,
cómo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerárquicos de una organización y
cómo lograr la integración entre subunidades.

Diseño de sistemas de control
El sistema de control implica decidir cómo evaluar de la mejor manera el desempeño y controlar las acciones de las subunidades.
Las opciones se clasifican desde los controles de mercado y de producción hasta las alternativas burocráticas y de control a través de la cultura organizacional. Qué tipo de sistemas de remuneración e incentivos debe establecer para sus empleados.


Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles
Lograr un ajuste entre su estrategia, estructura y controles.

Manejo del conflicto, las políticas y el cambio
La política es endémica para las organizaciones.
Los diferentes subgrupos (departamentos o divisiones) dentro de una organización tienen sus propias agendas y típicamente, estos conflictos.
Por tanto los departamentos pueden competir entre sí por una mayor participación en los recursos finitos de la organización. Tales conflictos se pueden resolver mediante la distribución relativa del poder entre las subunidades o bien a través de una evaluación racional de la necesidad relativa.
De manera similar, los gerentes individuales con frecuencia participan en discusiones entre sí acerca de las decisiones políticas correctas.
Las luchas por el poder y la formación de coaliciones se constituyen en las mayores consecuencias de estos conflictos y forman, en realidad, parte en la administración estratégica.
El cambio estratégico tiende a destacar tales luchas, pues por definición toda modificación ocasiona la alteración de la distribución de poder dentro de una organización.

El ciclo de retroalimentación
La administración estratégica es un proceso permanente.
Una vez implementada la estrategia, debe hacerse monitoreo de su ejecución con el fin de determinar hasta qué punto se logran realmente los objetivos estratgégicos. Esta información se devuelve al nivel corporativo a través de ciclos de retroalimentación. En este nivel se suministra la siguiente fase de la implementación y formulación de estrategias. Ésta sirve bien sea para reafirmar las metas y estrategias corporativas existentes o para sugerir cambios.

CRÍTICAS A LOS SISTEMAS FORMALES DE PLANEACIÓN

El modelo anterior podría llamarse modelo de ajuste de formulación e implementación de una estrategia.
Su propósito principal consiste en identificar estrategias que alineen, adecuen o acoplen los recursos y capacidades de una compañía con las demandas del ambiente donde opera. En otras palabras, su objetivo pretende adecuar las fortalezas y debilidades de la compañía a sus oportunidades y amenazas ambientales.
¿Por qué los sistemas formales de planeación estratégica basados en el modelo de ajuste no producen mejores resultados?
Equilibrio en la planeación
Planeación bajo la incertidumbre
Planeación tipo “torre de marfil”
El intento estratégico versus el ajuste estratégico
Predisposiciones del conocimiento
Equilibrio en la planeación

Para que la planeación formal, como técnica administrativa, sea fuente de ventaja competitiva, algunas compañías deben contar con la técnica en tanto que otras no. En tales circunstancias, se esperaría que las empresas donde exista la técnica superen el desempeño de las que carecen de ésta. Sin embargo, una vez que todos poseen la técnica, ésta nivela el campo de acción. Una técnica utilizada por todos no siempre puede representar una fuente de ventaja competitiva. La técnica está en equilibrio. Sería sorprendente encontrar que la planeación es una fuente de ventaja competitiva.

Planeación bajo incertidumbre
Una razón para la desfavorable reputación de la planeación estratégica se debe a que un buen número de ejecutivos, en su entusiasmo inicial por adoptar técnicas de planeación durante las décadas de 1960 y 1970, olvidaron que el futuro es indefectiblemente incierto. La única constante es el cambio.
Aún los planes mejor expuestos pueden derrumbarse si ocurren contingencias no previstas.
En vez de pronosticar el futuro, algunos intentaron modelar el ambiente de la compañía y luego utilizaron un modelo para predecir una variedad de posibles escenarios. Entonces, se solicitó a los ejecutivos que diseñaran estrategias para confrontar diferentes escenarios.
El objetivo consiste en hacer que los gerentes entiendan la naturaleza dinámica y compleja de su ambiente y analicen los problemas en forma estratégica. Métodos de planeación de escenarios.

Planeación tipo “TORRE DE MARFIL”
Un grave error ha sido considerar la planeación una función exclusiva de la alta gerencia.
El concepto de torre de marfil de la planeación también puede generar tensiones entre el personal de planeación y el operativo.
Para tener éxito, la planeación estratégica debe incluir a los gerentes en todos los niveles de la corporación. Es importante comprender que gran parte de la mejor planeación puede y debe realizarse por gerentes operativos. Ellos son quienes en verdad, se encuentran más cerca de los hechos. Quienes realizan planeación a nivel corporativo deben cumplir el rol de facilitadotes, para ayudar a los gerentes operativos en el proceso de planeación.

Intento estratégico versus ajuste estratégico
Se critica el modelo de ajuste por considerarlo demasiado estático y limitante. Adoptarlo para la formulación de estrategias genera un hábito en el cual la administración se concentra demasiado en el nivel de ajuste entre los recursos existentes de una compañía y las oportunidades ambientales actuales, no lo suficiente en la generación de nuevos recursos y capacidades para crear y explotar oportunidades futuras. En consecuencia no son capaces de generar y mantener una ventaja competitiva.
Las firmas que utilizan el enfoque de ajuste han sido sorprendidas por el surgimiento de competidores extranjeros que, en un principio, parecían carecer de los recursos y capacidades necesarios para convertirse en una amenaza concreta.
El secreto del éxito consiste en su tendencia hacia a ambiciones destacadas, que superaron sus recursos y capacidades existentes. Todas querían alcanzar el liderazgo mundial y empezaron a generar los recursos y capacidades que les permitiría lograr esta meta. Por consiguiente, la alta gerencia genera una obsesión de triunfar en todos los niveles de la organización y luego mantiene ese propósito mediante una búsqueda de liderazgo mundial duradero. Esta es la obsesión denominada intento estratégico.
El intento estratégico es más que una simple ambición libre de obstáculos; un activo proceso administrativo que incluye: “enfocar la atención de la organización en la esencia de la victoria; motivar al personal mediante la comunicación del valor del propósito; generar espacios para las contribuciones individuales y de equipo; sostener el entusiasmo mediante el suministro de nuevas definiciones operativas a medida que cambien las circunstancias; y empeñarse firmemente en orientar la distribución de recursos”.
Inherente al concepto de intento estratégico se encuentra que la noción de formulación de estrategias debe involucrar el establecimiento de metas ambiciosas, las cuales amplían una compañía, y luego hallar formas generar los recursos y capacidades necesarios par lograr esas metas.
El intento estratégico se enfoca más internamente y se refiere a la generación de nuevos recursos y capacidades; el ajuste estratégico, más en la adecuación del ambiente externo con los recursos y capacidades existentes.

PELIGROS EN LA TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS

Aún los sistemas de planeación estratégica mejor diseñados fallarán si los decidores no utilizan en forma efectiva la información disponible.
Las razones tienen que ver con dos fenómenos psicológicos relacionados: las predisposiciones del conocimiento y el pensamiento de grupo.

Predisposiciones del conocimiento
La racionalidad de los seres humanos que toman decisiones está limitada por nuestras capacidades cognoscitivas.
Los errores en la toma de decisiones provienen de una serie de predisposiciones:
La predisposición a las hipótesis
La intensificación del compromiso
La predisposición de razonamiento mediante analogías
La representatividad
La ilusión de control

La predisposición a las hipótesis
Se refiere al hecho de que quienes toman decisiones y poseen firmes creencias previas sobre la relación entre dos variables tienden a tomar decisiones con base en sus propias convicciones, aunque se les presente la evidencia de que sus creencias son erróneas. Tienden a buscar y utilizar información que sea consistente con sus creencias previas, mientras que ignoran la información que las contradiga.

La intensificación del compromiso
Esta ocurre cuando las personas que toman decisiones, habiendo ya comprometido recursos significativos en un proyecto, comprometen aún más recursos aunque la retroalimentación recibida les indique que el proyecto está fracasando.

Razonamiento mediante analogías
Involucra el uso de analogías simples con el fin de hallarle sentido a los problemas complejos. El peligro de utilizar analogías simples consiste en que, al simplificar excesivamente un problema complejo, éstas pueden engañar.

La representatividad
Es una predisposición fundamentada en la tendencia a generalizar a partir de un pequeño ejemplo, o incluso de una simple anécdota vivida. Sin embargo, generalizar a partir de ejemplos pequeños viola la ley estadística de las grandes cantidades, la cual plantea lo inapropiado de generalizar a partir de un ejemplo pequeño, y aún más si cuando se parte de un caso único.

La ilusión de control
Ésta es la tendencia a estimar excesivamente la capacidad de alguien para controlar los sucesos.
Los gerentes de alto nivel, en particular, parecen tener una fuerte tendencia hacia esta predisposición. Después de llegar a la parte más alta de una organización, tienden a confiar demasiado en su capacidad para tener éxito. Tal exceso de confianza lleva a lo que se denomina hipótesis de presunción en las adquisiciones.

Pensamiento de grupo
La mayoría de las decisiones estratégicas son tomadas por grupos, no por individuos.
Se argumenta que muchos grupos se caracterizan por proceso conocido como pensamiento de grupo y que como resultado gran cantidad de éstos toman decisiones estratégicas erróneas.
El pensamiento de grupo ocurre cuando un conjunto encargado de tomar decisiones se aventura en un curso de acción sin cuestionar los presupuestos inherentes.

Por lo general, un grupo se une alrededor de una persona o política. Éste ignora o filtra la información que se puede utilizar para cuestionar la política y desarrolla racionalizaciones después de los hechos de acuerdo con su decisión. Por tanto, el compromiso se basa en una evaluación emocional, no objetiva, del correcto curso de acción. Las consecuencias pueden ser decisiones erróneas.
Se argumenta que los grupos dominados por el pensamiento de grupo se caracterizan por fuertes presiones hacia la uniformidad, la cual hace que sus miembros eviten el surgimiento de asuntos controvertidos, cuestionando argumentos débiles o dudando de criterios carentes de juicio.

Técnicas para mejorar la toma de decisiones
Existen dos técnicas para contrarrestar el pensamiento de grupo y las predisposiciones del conocimiento: el abogado del diablo y el estudio estratégico.

El abogado del diablo
Involucra la generación tanto de un plan como el análisis crítico del mismo. Un miembro del grupo actúa como abogado del diablo, éste presenta todos los argumentos que podrían hacer inaceptable la propuesta. De esta forma, quienes toman las decisiones pueden concientizarse de los posibles riesgos de la acción recomendada.

El estudio dialéctico
Éste involucra la generación de un plan (tesis) y un plan opuesto (antítesis).
El plan y el plan opuesto deben reflejar acciones plausibles pero en conflicto.
Quienes toman las decisiones corporativas desarrollan un debate entre los defensores del plan y sus opositores. El propósito del debate consiste en revelar problemas definidos, acciones recomendadas y suposiciones. Como resultado, quienes toman las decisiones corporativas y llevan a cabo la planeación son capaces de formar una conceptualización nueva y más completa del problema, la cual se convierte en el plan final (síntesis).

viernes, 2 de noviembre de 2007

CAMBIOS DE PARADIGMAS EN CIENCIA Y TECNOLOGIA

1.- Foco de los Esfuerzos Tecnológicos:


  • Paradigma Anterior: 1950 - 1970: Principalmente el sector manufacturero (para escapar a la dependencia de las materias primas)

  • Paradigma Actual: desde los años 80: Todas las actividades generadoras de riqueza. Desde materias primas hasta información y servicios sociales (hace falta más tecnología moderna para entregar pescado fresco en Nueva York que para enlatarlo)

2.- Tipos de Tecnología Abordada:



  • Paradigma Anterior: 1950 - 1970: Tecnologías tangibles (incorporadas en equipos y productos mientras que el know-how se limita a la operación)

  • Paradigma Actual: desde los años 80: Tecnologías tangibles e intangibles (no solamente software y diseño sino también know-how organizacional)

3.- Objetivo del Desarrollo Tecnológico:



  • Paradigma Anterior: 1950 - 1970: Innovaciones radicales. O grandes cambios. Productos patentables que pueden ser "vendidos" y/o procesos que pueden ser"empaquetados".

  • Paradigma Actual: desde los años 80: Innovaciones radicales e incrementales tanto las que pueden ser comercializadas como las que implican cambio constante, adaptación y mejoras (las cuales mejoran los resultados aunque no puedan ser vendidas aisladamente.

4.- ¿Donde y por quienes son desarrolladas las tecnologías?



  • Paradigma Anterior: 1950 - 1970: En departamentos de I&D en firmas o institutos universitarios, por científicos, ingenieros y tecnólogos.

  • Paradigma Actual: desde los años 80: En firmas e institutos y entre ellos, realizadas por todos los integrantes de la organización y por todos los miembros de la sociedad.

5.- ¿Que es la innovacion en la sociedad?



  • Paradigma Anterior: 1950 - 1970: La innovación es la "tarea" de una organización especializada.

  • Paradigma Actual: desde los años 80: Innovatividad es la forma de vivir y trabajar en la Sociedad del Conocimiento.

(Fuente: Carlota Pérez, “Cambios en el paradigma de la política de ciencia y tecnología”. Presentación al Foro para la Cooperación Sur-Sur en C y T. PNUD,Seúl, Corea, 14-17 de febrero del 2000)

CURRICULO Y CALIDAD DE EDUCACION UNIVERSITARIA

CURRICULO Y LA CALIDAD DE LA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA:

La educación procede del hombre en virtud de él, la ética que es filosofía moral, siendo algo humanamente individual, procediendo de la persona, solo indirectamente tiene algo que ver con la educación, así tenga mucho o poco que ver con el uso de su libertad y la toma de decisiones de la persona.
  • La educación procediendo del hombre se ordena a él vale decir es para él.
  • En el fondo es hacer que el hombre, en la condición finita de su ser, en la afirmación y el cultivo de su naturaleza específica encuentre por las vías de la inteligencia, de la voluntad libre y de la acción creadora, las perspectivas abiertas de su destino.

Perfeccionamiento Intencional: se consigue humanizando, socializando y culturizando al hombre. Formando un hombre educado se desarrolla un hombre de calidad.
La calidad educativa es apreciable en el grado o nivel de formación y desarrollo de la persona. La calidad educativa inherente a la institución educativa es evaluable y la institución consecuentemente acreditable.

Currículo es básicamente un proyecto de desarrollo humano de modo formal (sistemático) o sea que evaluando el proceso curricular se esta muy cerca de lo que se podría denominar evaluación de la calidad educativa.
Evaluar el currículo respectivo es decir midiendo las bondades de su diseño, la organización, administración, supervisión, control, etc. Que hacen posible su aplicación para que dicho proyecto académico logre sus objetivos y calificando su sistema de evaluación permanente es como se puede tener una idea del nivel o grado de la formación profesional.
El docente universitario es un educador y le asisten para serlo los objetivos curriculares, el dominio de sus contenidos, las estrategias metodológicas y la representatividad de la comunidad institucionalizada.

COMPONENTES DEL CURRÍCULO

Tipos :

  1. Componentes Generadores: dan origen y consistencia al currículo, delimitan las bases y los alcances de su estructura y definen el perfil profesional deseado.
  2. Componentes de Estrategia: configuran y caracterizan el currículo, constituye la estructura del plan de estudio (sistema de cursos)
  3. Componentes de Participación: factores que operativizan el plan estructural

El currículo (es un proceso de planteamiento) generado por la realidad de su entorno y por el cúmulo de conocimientos filosóficos, científicos, ideológicos que son los que lo fundamentan de manera específica.

Objetivos Curriculares: son los propósitos ó guías que se pretende logra en un determinado lapso y contexto, y guías porque van a orientar todas las experiencias educativas con las que se pretende hacer realidad tales objetivos.
Pueden ser:

  • O. Generales: que sirven de nexo instrumental a los objetivos de la Universidad.
  • O. Específicos que los operacionalizan y a su vez sirven de nexo con el campo de los conocimientos y otras experiencias que se desarrollan en el ámbito de la institución educativa.


El contenido curricular que operacionalizan cada uno de los objetivos específicos esta constituido por un conjunto de Conocimientos sistematizados en áreas de:
1.- Formación General: con asignaturas humanisticas y de filosofía moral y otros bloques curriculares.
2.- Formación Profesional: con cursos básicos, específicos y de orientación a la especialidad

Habilidades: experiencia, practicas profesionales.
Actitudes: orientan a una disposición ética y moral de convivencia pacífica y humana ( actividades artísticas, deportivas etc y de consejería )

PERFIL PROFESIONAL Y SU PERTINENCIA NACIONAL EN UN MUNDO GLOBALIZADO.

Un profesional excelente no es solo resultado de su entrenamiento, ni de una instrucción sino de un resultado de una formación integral en su realidad y para su realidad.
La Universidad debe lograr una formación profesional excelente e implementar nuevas carreras profesionales sobre la base de estudios que corresponden a las necesidades de la sociedad.

El Proceso Curricular es un proceso integral pues integra totalmente los distintos aspectos de la persona (conocimientos, habilidades, actitudes, competencias intelectuales,, mentales, físicas y espirituales) y es integrado a un proceso de mayor envergadura.
La Planificación pasa por las etapas de la formulación del plan, su ejecución y evaluación respectiva.

Cada uno es un proceso que involucra fundamentos teóricos, recursos, metodologías, técnicas y procedimientos.PGDS (Plan Global de Desarrollo Social es un instrumento de política nacional de gobierno e implica varios hechos:

  • Asistencia previa ( teorías económicas)
  • Decisión política que se sustenta en las teorías
  • Recursos disponibles.
  • Las teorías prevalecientes añadidas a las técnicas de planteamiento guían el proceso de formulación de los países en desarrollo.

jueves, 1 de noviembre de 2007

Matriz de Consistencia: Ejemplo

TRABAJO DE INVESTIGACION:

TITULO: INFLUENCIA DE LOS HÁBITOS DE ESTUDIO EN EL RENDIMIENTO ACADÉMICO DE LOS ALUMNOS DE LA FACULTAD DE MEDICINA DE UNA UNIVERSIDAD X (UX)

  1. PROBLEMA CIENTIFICO DE INVESTIGACIÓN:

Problema General
¿Cómo influyen los hábitos de estudio en el rendimiento académico de los alumnos de la Facultad de Medicina?

Problemas Específicos

  • ¿Cómo influyen los hábitos de estudio de los alumnos que trabajan, de la Facultad de Medicina de la UX en su rendimiento académico?
  • ¿Cómo influyen los hábitos de estudio de los alumnos que no trabajan, de la Facultad de Medicina de la UX en su rendimiento académico?

2. OBJETIVOS

  • Objetivo General
    Determinar la influencia de los hábitos de estudio en el rendimiento académico de los alumnos del V Ciclo de la Facultad de Medicina.
  • Objetivos Específicos
    -Determinar la influencia de los hábitos de estudio de los alumnos que trabajan, de la Facultad de Medicina en su rendimiento académico.
    -Determinar la influencia de los hábitos de estudio de los alumnos que no trabajan, de la Facultad de Medicina.

3. HIPÓTESIS

  • Hipótesis General
    - Los hábitos de estudio influyen significativamente en el rendimiento académico de los alumnos de la facultad de medicina de la UX.
    - Los hábitos de estudio no influyen significativamente en el rendimiento académico de los alumnos de la facultad de medicina de la UX.
  • Hipótesis Especificas


- Los hábitos de estudio de los alumnos que no trabajan, de la Facultad de Medicina de la UX influyen significativamente en su rendimiento académico

- Los hábitos de estudio de los alumnos que no trabajan, de la Facultad de Medicina de la UX no influyen significativamente en su rendimiento académico.

- Los hábitos de estudio de los alumnos que trabajan, de la Facultad de Medicina, de la UX, influyen significativamente en su rendimiento académico.

- Los hábitos de estudio de los alumnos que trabajan, de la Facultad de Medicina, de la UX, influyen significativamente en su rendimiento académico.

4. VARIABLES

  • Hábitos de Estudio.
  • Operacionalización de las Variables


-Variable independiente:

  • Hábitos de estudio.
  • Momento de estudio.
  • Las clases.
  • Trabajos académicos.
  • Preparación de los exámenes.
  • Conducta frente al estudio.
  • Valores de los hábitos de estudio.


-Variable dependiente:

  • Rendimiento académico.
  • Promedio ponderado final.

5. MARCO TEORICO

  1. Antecedentes del Estudio.
  2. Base Teórica:
    - Hábitos de Estudio:
    a) Etapas básicas de los hábitos de estudio.
    b) Formación de Hábitos de Estudio
    c) Ventajas del Establecimiento de Hábitos de Estudio
    d) Estudiar con eficiencia
    e) Horas dedicadas al estudio de acuerdo a la situación laboral.
    f) Recomendaciones para mejorar los hábitos de estudio
    -Rendimiento Académico
    a)Definición de rendimiento académico universitario
    b)Factores que influyen en el rendimiento académico universitario

Definición de términos básicos:

  • Actitud
  • Aprendizaje
  • Calificación universitaria
  • Comprensión
  • Enseñanza
  • Habito
  • Hábitos de estudio
  • Horario
  • Metodología
  • Organización del tiempo libre
  • Planificación
  • Técnica didáctica
  • Rendimiento académico
  • Recursos didácticos
  • Repetición